MATERI : EVALUASI STRATEGI (Pertemuan Ke-15)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

Evaluasi strategi 

Evaluasi Strategi adalah Cara bagi Pelaku bisnis untuk mengevaluasi posisi perusahaan dalam upaya mencapai tujuan startegi. 

Evaluasi ini memberikan metode obyektif untuk menguji efisiensi dan efektivitas strategi bisnis, serta cara untuk menentukan apakah strategi yang sedang dilaksanakan adalah menggerakkan bisnis ke arah tujuan strategis yang dimaksudkan. Tak hanya itu saja, evaluasi strategis juga dapat membantu mengidentifikasi kapan dan tindakan korektif apa yang diperlukan untuk membawa kinerja kembali sejalan dengan tujuan bisnis yang Anda lakukan.

Kenapa Organisasi Harus Melakukan Evaluasi Strategi ? 

Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru bermunculan.

Semakin rumit dan kompleksnya aktivitas perusahaan, maka dibutuhkan suatu kontrol yang lebih baik.

Semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya.

Keuntungan Melakukan Evaluasi Strategi

Dapat menentukan sejauh mana program/ proyek berada di jalur, sehingga perusahaan dapat melakukan aksi atau koreksi yang diperlukan.

Memastikan penggunaan sumber daya yang paling efektif dan efisien.

Mengevaluasi sejauh mana program/ proyek memiliki atau memiliki dampak yang diinginkan.

Pihak yang Terlibat dalam Evaluasi Strategi

1. Pemegang saham

2. Kepala devisi

3. Pada pemegang jabatan yang terkait dengan implementasi strategi perusahaan

Contoh Ukuran yang Dapat di Evaluasi

1)  Pencapaian penjualan

2) Marjin laba

3) Pangsa pasar

4) Tingkat profitabilitas perusahaan

5) Likuiditas perusahaan

6) Solvabilitas perusahaan

Balance Scorecard 

Balance Scorecard adalah alat pengukuran kinerja perusahaan Secara keseluruhan baik secara keuangan mauapun non keuangan dengan menggunakan 4 prefektif yaitu : 

a) Prefektif Keuangan 

Prefektif ini dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan bagaimana pandangan  pemegang saham terhadap perusahaan oleh karena itu prefektif ini berorientasi pada pemegang saham. Prefektif ini digunakan karena dapat menunjukan apakah Perencanaan dan pelaksaan strategi perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi Peningkatan Keuntungan Perusahaan. 

Tolak ukur yang digunakan yaitu kinerja Keuangan seperti laba bersih dan ROI atau bisa disebut dengan laba atas investasi 

b) Prefektif pelanggan

Prefektif ini dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan bagaimana pandangan  Pelanggan terhadap perusahaan yaitu bagaimana perusahaan menjadi yang paling bernilai dimata pelanggan. 

Prefektif ini terdiri dari 2 kelompok pengukuran yaitu : 

1. Customer core measurements (Pengukuran inti) yang memiliki Beberapa komponen yaitu, pangsa pasar yang mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan, Retensi pelanggan dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen, Akuisis pelanggan dimana perusahaan mampu menarik pelanggan baru, kepuasan pelanggan Dan profitabilitas pelanggan. 

2. Customer Value Preposition (pengukuran nilai pelanggan) memiliki 3 komponen yaitu,  produk/ servis yang meliputi Fungsi dari produk atau jasa harga dan kualitas, Customer relationship yang menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang di tawarkan, dan image/ reputasi.

c) Prefektif bisnis internal 

Prefektif ini berbicara mengenai apa keunggulan yang dimiliki perusahaan. Scorecard dalam prefektif ini mengetahui seberapa baik bisnis yang dijalankan apakah produk yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi pelanggan. 

Profektif ini terdiri dari 3 tahapan : 

1) Proses inovasi yaitu menggali pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk yang dibutuhkan. 

2) Proses Operasi yaitu proses pembuatan produk atau jasa, pengukuran kinerja yang terkait dan pengukuran, evesiensi waktu, Kualitas proses produksi serta evesiensi biaya. 

3) Proses pelayanan purna jual yaitu jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan Aktifitas yang terkait dalam proses ini diantaranya garansi dan reparasi. 

d) Prefektif pembelajaran dan pertumbuhan

Prefektif ini fokus pada sumber daya manusia yang terdiri dari Kapabilitas karyawan yang diukur Melalui kepuasan karyawan, Kapabilitas sistem informasi dimana produktifitas karyawan dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki, dan Motivasi yang merupakan Upaya Pemberian motivasi kepada Karyawan. 

MATERI : PENGENDALIAN STRATEGI ( (Pertemuan Ke-14)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

PENGENDALIAN STRATEGI

Pengertian Pengendalian Strategis

Usaha manajemen untuk melacak suatu strategi saat dilaksanakan, mendeteksi masalah-masalah atau perubahan perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian penyesuaian yang diperlukan. Jika dibandingkan dengan pengendalian pasca tindakan, pengendalian strategis berkaitan dengan pengarahan langkah tindakan, atas nama strategi, pada saat langkah tersebut dilakukan dan ketika hasil akhir terlihat beberapa tahun kedepan.

Membentuk Pengendalian Strategis

Pengendalian strategi dapat dianalogikan sebagai suatu bentuk "pengendalian kemudi".Pengendalian harus menyediakan dasar untuk menyesuaikan tindakan strategis dan arahan perusahaan sebagai jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan tersebut. Empat jenis dasar pengendalian strategis adalah:

1. Pengendalian premis. 

2. Pengamatan strategis.

3. Pengendalian berupa peringatan khusus.

4. Pengendalian atas implementasi.

Pengendalian Premis

Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak.

Faktor Lingkungan

Faktor-faktor ini berpengaruh besar terhadap keberhasilan strateginya, dan strategi-strategi ini biasanya didasarkan pada premis-premis utamanya. Inflasi, teknologi, tingkat bunga, peraturan, dan perubahan demografis/sosial merupakan contoh-contoh dari faktor-faktor tersebut.

Faktor Industri

Kinerja perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh faktor-faktor industri. Pesaing, pemasok, produk pengganti, dan hambatan untuk masuk merupakan beberapa faktor industri yang dijadikan sebagai asumsi-asumsi strategis.

Strategi-strategi sering kali didasarkan pada banyak premis, baik utama maupun minor, mengenai variabel lingkungan dan industri. Melacak semua pemikiran ini merupakan pemborosan karena luar biasa mahal dan menghabiskan banyak waktu. Para manajer harus memilih premis premis yang perubahannya,  mungkin sekali dan akan memiliki suatu pengaruh besar terhadap perusahaan dan strateginya.

Pengamatan Strategi

Pengamatan strategis merupakan usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering di luar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan strategi pada masa depan.

Ide dasar di balik pengamatan strategis begitu penting, namun informasi yang tidak diantisipasi mungkin ditemukan oleh suatu pemantauan umum dari sumber-sumber informasi yang banyak.

Pengamatan strategis harus dipertahankan agar tetap tidak terfokus dan harus merupakan sebuah "pemindaian lingkungan yang fleksibel. Majalah bisnis, The Wall Street Journal, konferensi perdagangan, percakapan, dan pengawasan yang disengaja ataupun tidak disengaja merupakan subjek dari pengawasan strategis Meskipun fleksibel. pengamatan strategis menimbulkan kehati hatian terus-menerus dan berbasis luas dalam semua operasi harian yang dapat menyampaikan informasi yang relevan bagi strategi perusahaan.

Pengendalian berupa Peringatan Khusus

Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan.

Pengendalian atas Implementasi

Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategis. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.

Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah pemantauan daya dorong strategis dan pemeriksaan peristiwa penting.

Daya Dorong atau Proyek Strategis Usaha Khusus. 

Yang merupakan langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang besar, tetapi umpan balik yang ditentukan di awal akan membantu manajemen menentukan apakah melanjutkan mengejar strategis adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian atau perubahan besar.

Salah satu awal akan pendekatan adalah memutuskan sedari awal proses perencanaan terhadap tujuan atau fase tujuari yang merupakan faktor penting kesuksesan strategi. Para manajer yang bertanggung jawab terhadap pengendalian atas implementasi ini akan memisahkan pengendalian dari kegiatan kegiatan lain dan melakukan pengamatan dengan frekuensi yang lebih tinggi.

Pemeriksaan Peristiwa Penting

Pada suatu waktu atau pada saat selesainya bagian utama dari sebuah strategi yang lebih besar, di mana para manajer telah menetapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan "lanjut-tidak lanjut mengenai strategi mendasar yag berkaitan dengan strategi yang lebih besar.

Pemeriksaan peristiwa penting sangat bermanfaat dalam menentukan perkiraan biaya produksi secara besar: memprediksi penumpang yang lebih sedikit dan kenaikan biaya bahan bakar sehingga menaikkan perkiraan biaya operasi dan perlu dicata bahwa Concorde, tidak seperti Boeing memiliki keunggulan berupa subsidi besar pemerintah.

Kartu Skor Berimbang

Sistem pengendalian manajemen yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahan strategi menjadi tindakan, dan menghasilkan umpan balik yang bermanfaat, seperti apakah strategi tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi inti, memuaskan pelanggan perusahaan, dan menghasilkan penghargaan keuangan untuk para pemegang saham.

Sistem ini menghasilkan umpan balik atas proses bisnis internal dan hasil eksternal agar secara terus menerus dapat menyempurnakan kinerja dan hasil-hasil strategis. Ketika digunakan secara penuh, kartu skor berimbang ditujukan untuk mengubah rencana strategis dari tindakan manajemen puncak yang dilakukan terpisah menjadi pusat "saraf" dari suatu perusahaan.

Metodologi kartu skor berimbang mengadaptasi ide-ide manajemen kualitas total (total quality management-TQM) berupa kualitas kelompok pelanggan, perbaikan terus-menerus, pemberian wewenang kepada karyawan, dan manajemen umpan/balik berbasis pengukuran dalam suatu metode yang diperluas yang mencakup data dan hasil keuangan tradisional. Kartu skor berimbang menggabungkan umpan balik berupa output (keluaran) dari proses bisnis internal, seperti TQM, dan juga menambahkan suatu lingkaran umpan balik berupa outcome (hasil) dari strategi bisnis, Kartu skor berimbang berusaha "menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan pelanggan dan kinerja operasi.

MATERI : KEPEMIMPINAN STRATEGI (Pertemuan Ke-13)

 Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

KEPEMIMPINAN STRATEGI 

A. Kepemimpinan Organisasi  

meliputi Tindakan pada dua bidang. Pertama adalah mengarahkan organisasi untuk menghadapi perubahan yang terjadi secara terus – menerus. Hal ini membutuhkan CEO yang menerima baik perubahan dan yang melakukannya dengan memperjelas tujuan strategis, yang membangun organisasi dan membentuk budaya merka agar sesuai dengan peluang dan tantangan sehingga mampu menghadapi perubahan. Bidang kedua adalah menyediakan keahlian untuk menghadapi dampak perubahan yang terus – menerus pada manajemen. 

B. KEPEMIMPINAN STRATEGI: MENERIMA PERUBAHAN

Tantangan kepemimpinan adalah mendorong komitmen diantara orang-orang dalam suatu organisasi serta para pemangku kepentingan(stakeholders) diluar  organisasni untuk menerima perubahan dan melaksanakan strategi yang ditunjukan untuk memosisikan organisasi agar tetep sukses pada masa depan yang sangat berbeda.

C. PARA PEMIMPIN MENDORONG KOMITMEN UNTUK MENERIMA PERUBAHAN MELALUI TIGA KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN YAITU: 

1) Menjelaskan Tujuan Strategi

Suatu kesadaran yang jelas akan ke mana mereka ingin memimpin perusahaan dan hasil-hasil yang diharapkan untuk mencapai. Mereka melakukan hal ini dengan berkonsentrasi secara terus menerus dan sangat jelas pada dua masalah yang jauh dan berbeda yaitu visi dan kinerja.

* Visi

Visi merupakan penjelasan atau gambaran dari seperti apakah

perusahaan itu nantinya dapat mengakomodasi kebutuhan dari

semua pihak yang berkepentingan. Pasar global yang sangat

kompetitif dan berubah cepat telah memperbaiki konsep ini yang

mengarah pada suatu visi pemimpin (leader’s vision) yang

didefinisikan secara terbatas. Suatu ekspresi dari kriteria atau

karakterisasi sederhana dari yang pemimpin lihat untuk menjadikan

perusahaan seperti yang di inginkan dengan membangun dan

mempertahankan kepemimpinan global.

* Kinerja

Tugas dari seorang pemimpin yang baik, dalam memperjelas tujuan strategis, adalah melakukannya dengan membuat suatu gambaran dari tujuan itu dalam kondisi masa depan, dan dalam menetapkan harapan kinerja yang baik sambal bergerak ke arah visi itu dan saat visi itu menjadi suatu kenyataan.

2) Membangung Suatu Organisasi

Para pemimpin menghabiskan banyak waktu membentuk dan meningkatkan struktur organisasi mereka dan membuatnya berfungsi secara efektif untuk mencapai tujuan strategis. Karena berusaha untuk menerima perubahan, para pemimpin sering kali membangun atau membuat kembali organisasi mereka untuk menyesuaikannya dengan lingkungan yang selalu berubah dan kebutuhan akan suatu strategi baru.

3) Membentuk Budaya Organisasi

CATATAN :

* Strategic Leadership yaitu kemampuan untuk mengantisipasi membayangkan apa yang terjadi ke depannya untuk segera mengambil keputusan, dan juga suatu kemampuan mengarahkan seluruh SDM agar tepat guna untuk menghadapi perubahan yang sering berubah-ubah

Contoh : 

KAI -> Kursi ekonomi jaman dulu, meskipun sudah beli tiket dan udah ada nomor duduknya, tidak ada efeknya karena siapa dulu yang duduk maka dia yang dapat.

Dan dulu banyak sekali pedagang asongan dan banyak penumpang yang berdiri ketika naik kereta api. 

Nah, sekarang berubah drastis, setelah KAI mengirim pemimpinnya ke luar negeri untuk membandingkan, dan kemudian diterapkan di Indonesia, sejak itu kenyamanan naik kereta api menjadi lebih baik.

* Agar Langkah Strategic Leadership dapat Sukses

1) Kita harus punya tujuan

Visi dan misi kita itu harus jelas, tujuan yg mau kita tuju itu harus tau, contoh : kalau kita mau liburan, kita harus tau tujuan liburan kemana, kapan, naik apa, dll.

2) Memformulasikan strategi

Contoh : kita harus melihat apakah tempat liburan yg akan kita tuju itu jalannya aman atau bagaimana.

3) Mengimplementasikan strateginya

Semakin heterogen, maka semakin banyak cara yang dapat digunakan.

MATERI : STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI ( (Pertemuan Ke-12)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

LATAR BELAKANG

Dalam sebuah perusahaan, organisasi merupakan sebuah entitas sosial yang mengarahkan tujuan, merancang struktur dan koordinasi aktivitas, serta menghubungkannya dengan kondisi lingkungan luar. Kompleksitas dalam organisasi merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari sebab dalam perusahaan selalu terdapat beberapa masalah yang tidak dapat diprediksi. Oleh sebab itu, pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi pada saat ini, tentunya akan membawa impikasi yang luas terhadap semua aspek kehidupan manusia. Revolusi dibidang komunikasi dan informasi misalnya telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan dalam budaya komunikasi antar manusia dengan menggunakan teknologi komputer berbasis internet, sehingga arus informasi begitu cepat hingga jarak bukan lagi kendala.

Struktur organisasi dapat difinisikan sebagai suatu sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas system pelaporan dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama bekerja individu dan kelompok. Oleh karena itu, sebuah struktur organisasi hendaknya mengalokasikan pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan kordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan kedalam suatu struktur organisasi atau bagan organisasi.

DEFINISI STRUKTUR ORGANISASI

Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun organisasi yang merupakan suatuwadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan. Struktur Organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Selain itu, struktur organisasi merupakan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi merupakan susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi.

Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi. Desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

Beberapa faktor yang menentukan perancangan suatu struktur organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut.

1) Besar kecilnya organisasi. Besar kecilnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan-satuan kerjanya akan sangat mempengaruhi struktur organisasi semakin besar ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin komplek, demikian juga sebaliknya. 

2) Strategi organisasi. Hasil penilitian yang dilakukan oleh Chandler pada perusahaan. Perusahaan industri di Amerika menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara strategi dan struktur, yang menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi.

3) Teknologi. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk menghasilkan barang-barang atau jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi. Perusahaan yang menggunakan teknologi modern akan memerlukan struktur yang kompleks dibandingkan perusahaan dengan teknologi tradisional.

4) Karyawan. Tingkat kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan juga mempengaruhi bentuk struktur dari organisasi.

Beberapa hal yang harus diperhatikan oleh para manajer dalam merancang struktur organisasi, ada enam unsur yang harus diperhatikan yaitu: 

a. Spesialisasi pekerjaan merupakan sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.

b. Departementalisasi merupakan dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan. 

c. Rantai komando merupakan apa yang biasanya digambarkan oleh bagian struktur organisasi perusahaan. Ini menunjukkan siapa yang melaporkan kepada siapa dalam struktur sumber daya manusia perusahaan. 

d. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Rentang Manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif, yang sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya.

e. Sentralisasi dan Desentralisasi. Secara umum, pengelolaan kewenangan dalam suatu organisasi dapat dikelompokkan menjadi sentralisasi dan desentralisasi. Sentralisasi merupakan pengelolaan kewenangan secara terpusat, sementara desentralisasi itu yakni pendelegasian wewenang dari manajemen puncak terhadap bawahan-bawahannya. Dalam beberapa oraganisasi, manajer puncak mengambil semua keputusan dan penanganan setiap permasalah. Manajer tingkat lebih bawah semata-mata hanya melaksanakan petunjuk manajer puncak saja. Pada keadaan yang lain ada organisasi diamana pengambilan keputusan ditekan kebawah ke manajer yang paling dekat dengan tindakan organisasi. 

f. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Jika suatu pekerjaan dalam sebuah organisasi sangat diformalkan maka pelaksanaan pekerjaan kurang mendapatkan keleluasaan untuk dapat mengerjakan sesuatu, kapan dan bagaimana cara seharusnya untuk mengerjakannya.

DESAIN ORGANISASI

Desain Organisasi merupakan keputusan manajemen dan tindakan yang dihasilkan pada struktur organisasi.

Tipe organisasi :

* Berdasarkan fungsi

(kelebihan: kerja lebih efisien, pengawasan menjadi lebih mudah. Sedangkan kekurannya: sulit mengintegritasikan dan jawaban menjadi kurang jelas)

* Berdasarkan produk atau pasar

(kelebihan: pengambilan keputusan menjadi semakin cepat, koordinasi menjadi lebih mudah, dan penanggungjawaban jelas. Sedangkan kekurangan: biaya operasional meningkat, duplikasi kegiatan atau fungsi, pandangan sempit mengutamakan divisi atau bagiannya).

MODEL DESAIN ORGANISASI

Model desain organisasi adalah mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan diantara fungsi, bagian atau posisi maupun orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Desain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran satuan kerja. 

Model desain Mekanistik, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi

Model desain Organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

CONTOH BENTUK ORGANISASI

Dibagi menjadi divisional dan fungsional

* Divisional

* Fungsional

KESIMPULAN

Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untukmemilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

Dasar-dasar Struktur Organisasi: Spesialisasi kerja, Departementalisasi, Rantai Komando, Rentang Kendali, Sentralisasi dan Desentralisasi, serta Formalisasi. Pembagian kerja, pelimpahan wewenang, penerapan hierarki, kesatuan arah, kesatuan perintah, batas kemampuan pengawasan. Keputusan manajemen dan Tindakan yang dihasilkan pada struktur organisasi.

MATERI : TATA KELOLA KORPORATE (Pertemuan Ke-11)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

TATA KELOLA KORPORATE YANG BAIK

Tata kelola korporate yang baik/Good Corporate Governance (GCG) adalah struktur yang mengatur pengelolaan perusahaan sehingga menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun pemangku kepentingan. 

PRINSIP TATA KELOLA KORPORATE

TRANSPARANSI

Sebuah perusahaan harus transparan dalam memberikan

informasi yang relevan supaya stakeholder bisa mengakses

dan memahaminya dengan mudah.

TANGGUNG JAWAB

Perusahaan juga harus menjalankan tanggung jawab

masyarakat dan lingkungan, serta mematuhi peraturan

perundang-undangan dalam mendukung kesinambungan usaha

jangka panjang. Prinsip tanggung jawab ini juga akan

memberikan pengakuan pada perusahaan sebagai good

corporate citizen

AKUNTABILITAS

Di mana perusahaan harus mempertanggungjawabkan kinerja secara transparan serta wajar, supaya pengelolaannya selain untuk mencapai tujuan organisasi juga dengan mempertimbangkan kepentingan stakeholder.

INDEPENDENSI

Pengelolaan perusahaan sebaiknya dilakukan secara independen, supaya tidak saling mendominasi ataupun diintervensi pihak lain.

KEWAJARAN DAN KESETARAAN

Tata kelola perusahaan yang baik juga menerapkan asas kewajaran dan kesetaraan untuk memperhatikan kepentingan stakeholder dalam melaksanakan kegiatannya.

TUJUAN PENERAPAN PRINSIP-PRINSIP

GOOD CORPORATE GOVERNANCE

(GCG) PADA PERUSAHAAN

1. Mengoptimalkan nilai

Perusahaan agar perusahaan

memliki daya saing yang kuat,

baik secara nasional maupun

internasional, sehingga mampu

mempertahankan keberadaannya

dan hidup berkelanjutan untuk

mencapai maksud dan tujuan

Perusahaan.

2. Mendorong pengelolaan

Perusahaan secara profesional,

efisien dan efektif, serta

memberdayakan fungsi dan

meningkatkan kemandirian Organ

Perusahaan.

3. Mendorong agar Organ

Perusahaan dalam membuat

keputusan dan menjalankan

tindakan dilandasi nilai moral yang

tinggi dan kepatuhan terhadap

peraturan perundang-undangan

serta kesadaran akan adanya

tanggung jawab sosial Perusahaan

terhadap Pemangku Kepentingan

maupun kelestarian lingkungan di

sekitar Perusahaan.

4. Meningkatkan kontribusi

Perusahaan dalam

perekonomian Nasional.

5. Meningkatkan iklim

yang kondusif bagi

perkembangan investasi nasional.

KESIMPULAN

Sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk memiliki pengetahuan tentang good corporate governance (GCG) dalam menjalankan roda bisnisnya. Penerapan prinsip GCG pasalnya akan membuat perusahaan di Indonesia makin kompetitif di ASEAN. Hal ini sesungguhnya masih menjadi tantangan, bagaimana memberikan edukasi kepada perusahaan untuk menerapkan sistem GCG yang baik.

MATERI : STRATEGI ALIANSI STRATEGIK (Pertemuan Ke-10)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4 

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

STRATEGI ALIANSI STRATEGIK

Pengertian Aliansi Strategi

Aliansi Strategi adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Dimana pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung. Namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama.

Aliansi Menurut Jenis Pasar

1. Pasar siklus lambat

Perusahaan dalam siklus lambat berusaha untuk memasuki pasar yang terbatas dan berusaha untuk mendirikan waralaba dalam pasar-pasar baru.

2. Pasar siklus standar

Pasar siklus standar seringkali berukuran besar dan berorientasi pada skala ekonomi, aliansi lebih mungkin terjadi antara pihak yang bersumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang melengkapi.

3. Pasar siklus cepat

Pasar siklus cepat seperti pasar barang elektronik, menciptakan insentif untuk kerjasama karena pengembangan, pabrikasi dan distribusi barang atau jasa yang baru dapat terjadi lebih cepat.

Penggunaan Aliansi Strategi

Aliansi Strategi pada umumnya digunakan perusahaan untuk :

1. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan.

2. Meningkatkan akses pada teknologi baru

3. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru.

4. Mengurangi siklus produk.

5. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan.

6. Memperbaiki kualitas.

Kelebihan dan Kekurangan Aliansi Strategi

Kelebihan :

*Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya.

* Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar.

* Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.

Kekurangan :

* Kurangnya pengontrolan.

* Sulit menemukan rekan usaha yang paling sesuai dan dapat dipercaya.

* Menimbulkan masalah mengenai pengendalian atas informasi rahasia.

Tipe Aliansi Strategi

1) Joint venture adalah aliansi strategi dimana dua atau lebih perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

2) Equity strategic alliance adalah aliansi strategi dimana dua atau lebih perusahaan memiliki presentase kepemilikan yang berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

3) Non-equity strategic alliance adalah aliansi strategi dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

4) Global strategic alliance adalah kerjasama secara partnership antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri.

Strategi Aliansi Tingkat Bisnis

1. Aliansi komplementer

- Aliansi vertikal : kerjasama dalam bidang sumber daya dan kemampuan dengan pihak yang berada pada level yang berbeda.

- Aliansi horizontal : aliansi dengan sumber daya mereka dan kemampuan dengan pihak yang berada pada level yang sama.

2. Strategi pengurangan persaingan : menghindari persaingan dengan menggunakan kolusi diam-diam seperti penetapan harga.

3. Strategi respon persaingan : perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan strategi pesaing lain.

4. Strategi pengurangan ketidakpastian : aliansi digunakan untuk melindungi dari risiko dan ketidakpastian.

Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan

1. Aliansi strategi diversifikasi : memungkinkan perusahaan untuk ekspansi ke dalam produk atau wilayah pasar baru dengan akuisisi.

2. Aliansi strategi sinergistik : menciptakan lingkup ekonomis antar dua atau lebih perusahaan, menciptakan sineri lintas bisnis antar perusahaan.

3. Franchising : kerjasama perusahaan (franchisor) menggunakan  franchise sebagai hubungan kontraktual untuk mengendalikan sumber daya dan kemampuan dengan mitra (franchisee).

Perencanaan Aliansi yang Berhasil

Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan aliansi strategis dan menentukan elemen-elemen apasaja yang disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan yang akan diperoleh. Korporasi juga terlebih dahulu melakukan proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual melalui kesepakatan dan perjanjian ilegal. Korporasi juga harus sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Setelah beberapa rangkaian tersebut dilakukan.

Proses Pembentukan Aliansi Strategi

1) Pengembangan Strategi

2) Penilaian Rekanan

3) Negoisasi Kontrak

4) Operasional Aliansi

5) Pemutusan Aliansi

Contoh Aliansi Strategi

1) PT Pos Indonesia melakukan aliansi dengan DHL, kerjasama ini mencakup satu kegiatan dalam proses bisnis yaitu dalam kegiatan pengiriman ke luar. Peran PT Pos Indonesia sebagai pihak yang mengumpulkan paket dari konsumen sampai di kantor tukar pembantu, lalu DHL melakukan pengangkutan dan pengantaran paket hingga sampai ke tangan konsumen. 

2) Perusahaan produk kosmetik “Dear Me Beauty” yang berkolaborasi dengan produk permen “Yupi” dalam melakukan strategi pemasaran dengan cara membuat produk baru dengan menggunakan merk kedua perusahaan tersebut sehingga tercipta inovasi baru.

CATATAN :

Aliansi vertikal dan horizontal = hulu dan hilir

Aliansi vertikal adalah (reetel)

Aliansi horizontal adalah sama2 produk yg sama (sony dan sony erexen)

Strategi Aliansi adalah

Ada 2 perusahaan yg saling bekerjasama untuk melakukan sesuatu dengan saling melengkapi untuk mencapai tujuan

Strategi aliansi terjadi karena ada perusahaan satu yang lemah dalam hal lain sedangkan perusahaan lainnya memiliki kelebihan dalam hal lain itu sehingga salibg melengkapi

Cotohnya : Gocar dari gojek yang bekerjasama dengan bluebird (taxi) 

Karena gocar menang di aplikasi sehingga bluebird bekerjasama dengan gojek, kelebihan yang didapat oleh gojek adalah keuntungan yang mana bluebrid penggunannya kelas.

* Type strategi aliansi

- Joint Venture

- Equity Stratetgic Alliance , berhubungan dengan penanaman modal, contohnya sony dengan sonu erexen

- Nonequity Strategic Alliance, berhubungan dengan nonaktual. contohnya celana levis dari amerika yg produksi dari Indonesia. Yang menjadi mahal adalah brand nya.