MATERI : EVALUASI STRATEGI (Pertemuan Ke-15)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

Evaluasi strategi 

Evaluasi Strategi adalah Cara bagi Pelaku bisnis untuk mengevaluasi posisi perusahaan dalam upaya mencapai tujuan startegi. 

Evaluasi ini memberikan metode obyektif untuk menguji efisiensi dan efektivitas strategi bisnis, serta cara untuk menentukan apakah strategi yang sedang dilaksanakan adalah menggerakkan bisnis ke arah tujuan strategis yang dimaksudkan. Tak hanya itu saja, evaluasi strategis juga dapat membantu mengidentifikasi kapan dan tindakan korektif apa yang diperlukan untuk membawa kinerja kembali sejalan dengan tujuan bisnis yang Anda lakukan.

Kenapa Organisasi Harus Melakukan Evaluasi Strategi ? 

Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru bermunculan.

Semakin rumit dan kompleksnya aktivitas perusahaan, maka dibutuhkan suatu kontrol yang lebih baik.

Semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya.

Keuntungan Melakukan Evaluasi Strategi

Dapat menentukan sejauh mana program/ proyek berada di jalur, sehingga perusahaan dapat melakukan aksi atau koreksi yang diperlukan.

Memastikan penggunaan sumber daya yang paling efektif dan efisien.

Mengevaluasi sejauh mana program/ proyek memiliki atau memiliki dampak yang diinginkan.

Pihak yang Terlibat dalam Evaluasi Strategi

1. Pemegang saham

2. Kepala devisi

3. Pada pemegang jabatan yang terkait dengan implementasi strategi perusahaan

Contoh Ukuran yang Dapat di Evaluasi

1)  Pencapaian penjualan

2) Marjin laba

3) Pangsa pasar

4) Tingkat profitabilitas perusahaan

5) Likuiditas perusahaan

6) Solvabilitas perusahaan

Balance Scorecard 

Balance Scorecard adalah alat pengukuran kinerja perusahaan Secara keseluruhan baik secara keuangan mauapun non keuangan dengan menggunakan 4 prefektif yaitu : 

a) Prefektif Keuangan 

Prefektif ini dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan bagaimana pandangan  pemegang saham terhadap perusahaan oleh karena itu prefektif ini berorientasi pada pemegang saham. Prefektif ini digunakan karena dapat menunjukan apakah Perencanaan dan pelaksaan strategi perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi Peningkatan Keuntungan Perusahaan. 

Tolak ukur yang digunakan yaitu kinerja Keuangan seperti laba bersih dan ROI atau bisa disebut dengan laba atas investasi 

b) Prefektif pelanggan

Prefektif ini dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan bagaimana pandangan  Pelanggan terhadap perusahaan yaitu bagaimana perusahaan menjadi yang paling bernilai dimata pelanggan. 

Prefektif ini terdiri dari 2 kelompok pengukuran yaitu : 

1. Customer core measurements (Pengukuran inti) yang memiliki Beberapa komponen yaitu, pangsa pasar yang mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan, Retensi pelanggan dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen, Akuisis pelanggan dimana perusahaan mampu menarik pelanggan baru, kepuasan pelanggan Dan profitabilitas pelanggan. 

2. Customer Value Preposition (pengukuran nilai pelanggan) memiliki 3 komponen yaitu,  produk/ servis yang meliputi Fungsi dari produk atau jasa harga dan kualitas, Customer relationship yang menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang di tawarkan, dan image/ reputasi.

c) Prefektif bisnis internal 

Prefektif ini berbicara mengenai apa keunggulan yang dimiliki perusahaan. Scorecard dalam prefektif ini mengetahui seberapa baik bisnis yang dijalankan apakah produk yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi pelanggan. 

Profektif ini terdiri dari 3 tahapan : 

1) Proses inovasi yaitu menggali pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk yang dibutuhkan. 

2) Proses Operasi yaitu proses pembuatan produk atau jasa, pengukuran kinerja yang terkait dan pengukuran, evesiensi waktu, Kualitas proses produksi serta evesiensi biaya. 

3) Proses pelayanan purna jual yaitu jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan Aktifitas yang terkait dalam proses ini diantaranya garansi dan reparasi. 

d) Prefektif pembelajaran dan pertumbuhan

Prefektif ini fokus pada sumber daya manusia yang terdiri dari Kapabilitas karyawan yang diukur Melalui kepuasan karyawan, Kapabilitas sistem informasi dimana produktifitas karyawan dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki, dan Motivasi yang merupakan Upaya Pemberian motivasi kepada Karyawan. 

MATERI : PENGENDALIAN STRATEGI ( (Pertemuan Ke-14)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

PENGENDALIAN STRATEGI

Pengertian Pengendalian Strategis

Usaha manajemen untuk melacak suatu strategi saat dilaksanakan, mendeteksi masalah-masalah atau perubahan perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian penyesuaian yang diperlukan. Jika dibandingkan dengan pengendalian pasca tindakan, pengendalian strategis berkaitan dengan pengarahan langkah tindakan, atas nama strategi, pada saat langkah tersebut dilakukan dan ketika hasil akhir terlihat beberapa tahun kedepan.

Membentuk Pengendalian Strategis

Pengendalian strategi dapat dianalogikan sebagai suatu bentuk "pengendalian kemudi".Pengendalian harus menyediakan dasar untuk menyesuaikan tindakan strategis dan arahan perusahaan sebagai jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan tersebut. Empat jenis dasar pengendalian strategis adalah:

1. Pengendalian premis. 

2. Pengamatan strategis.

3. Pengendalian berupa peringatan khusus.

4. Pengendalian atas implementasi.

Pengendalian Premis

Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak.

Faktor Lingkungan

Faktor-faktor ini berpengaruh besar terhadap keberhasilan strateginya, dan strategi-strategi ini biasanya didasarkan pada premis-premis utamanya. Inflasi, teknologi, tingkat bunga, peraturan, dan perubahan demografis/sosial merupakan contoh-contoh dari faktor-faktor tersebut.

Faktor Industri

Kinerja perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh faktor-faktor industri. Pesaing, pemasok, produk pengganti, dan hambatan untuk masuk merupakan beberapa faktor industri yang dijadikan sebagai asumsi-asumsi strategis.

Strategi-strategi sering kali didasarkan pada banyak premis, baik utama maupun minor, mengenai variabel lingkungan dan industri. Melacak semua pemikiran ini merupakan pemborosan karena luar biasa mahal dan menghabiskan banyak waktu. Para manajer harus memilih premis premis yang perubahannya,  mungkin sekali dan akan memiliki suatu pengaruh besar terhadap perusahaan dan strateginya.

Pengamatan Strategi

Pengamatan strategis merupakan usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering di luar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan strategi pada masa depan.

Ide dasar di balik pengamatan strategis begitu penting, namun informasi yang tidak diantisipasi mungkin ditemukan oleh suatu pemantauan umum dari sumber-sumber informasi yang banyak.

Pengamatan strategis harus dipertahankan agar tetap tidak terfokus dan harus merupakan sebuah "pemindaian lingkungan yang fleksibel. Majalah bisnis, The Wall Street Journal, konferensi perdagangan, percakapan, dan pengawasan yang disengaja ataupun tidak disengaja merupakan subjek dari pengawasan strategis Meskipun fleksibel. pengamatan strategis menimbulkan kehati hatian terus-menerus dan berbasis luas dalam semua operasi harian yang dapat menyampaikan informasi yang relevan bagi strategi perusahaan.

Pengendalian berupa Peringatan Khusus

Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan.

Pengendalian atas Implementasi

Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategis. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.

Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah pemantauan daya dorong strategis dan pemeriksaan peristiwa penting.

Daya Dorong atau Proyek Strategis Usaha Khusus. 

Yang merupakan langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang besar, tetapi umpan balik yang ditentukan di awal akan membantu manajemen menentukan apakah melanjutkan mengejar strategis adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian atau perubahan besar.

Salah satu awal akan pendekatan adalah memutuskan sedari awal proses perencanaan terhadap tujuan atau fase tujuari yang merupakan faktor penting kesuksesan strategi. Para manajer yang bertanggung jawab terhadap pengendalian atas implementasi ini akan memisahkan pengendalian dari kegiatan kegiatan lain dan melakukan pengamatan dengan frekuensi yang lebih tinggi.

Pemeriksaan Peristiwa Penting

Pada suatu waktu atau pada saat selesainya bagian utama dari sebuah strategi yang lebih besar, di mana para manajer telah menetapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan "lanjut-tidak lanjut mengenai strategi mendasar yag berkaitan dengan strategi yang lebih besar.

Pemeriksaan peristiwa penting sangat bermanfaat dalam menentukan perkiraan biaya produksi secara besar: memprediksi penumpang yang lebih sedikit dan kenaikan biaya bahan bakar sehingga menaikkan perkiraan biaya operasi dan perlu dicata bahwa Concorde, tidak seperti Boeing memiliki keunggulan berupa subsidi besar pemerintah.

Kartu Skor Berimbang

Sistem pengendalian manajemen yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahan strategi menjadi tindakan, dan menghasilkan umpan balik yang bermanfaat, seperti apakah strategi tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi inti, memuaskan pelanggan perusahaan, dan menghasilkan penghargaan keuangan untuk para pemegang saham.

Sistem ini menghasilkan umpan balik atas proses bisnis internal dan hasil eksternal agar secara terus menerus dapat menyempurnakan kinerja dan hasil-hasil strategis. Ketika digunakan secara penuh, kartu skor berimbang ditujukan untuk mengubah rencana strategis dari tindakan manajemen puncak yang dilakukan terpisah menjadi pusat "saraf" dari suatu perusahaan.

Metodologi kartu skor berimbang mengadaptasi ide-ide manajemen kualitas total (total quality management-TQM) berupa kualitas kelompok pelanggan, perbaikan terus-menerus, pemberian wewenang kepada karyawan, dan manajemen umpan/balik berbasis pengukuran dalam suatu metode yang diperluas yang mencakup data dan hasil keuangan tradisional. Kartu skor berimbang menggabungkan umpan balik berupa output (keluaran) dari proses bisnis internal, seperti TQM, dan juga menambahkan suatu lingkaran umpan balik berupa outcome (hasil) dari strategi bisnis, Kartu skor berimbang berusaha "menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan pelanggan dan kinerja operasi.

MATERI : KEPEMIMPINAN STRATEGI (Pertemuan Ke-13)

 Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

KEPEMIMPINAN STRATEGI 

A. Kepemimpinan Organisasi  

meliputi Tindakan pada dua bidang. Pertama adalah mengarahkan organisasi untuk menghadapi perubahan yang terjadi secara terus – menerus. Hal ini membutuhkan CEO yang menerima baik perubahan dan yang melakukannya dengan memperjelas tujuan strategis, yang membangun organisasi dan membentuk budaya merka agar sesuai dengan peluang dan tantangan sehingga mampu menghadapi perubahan. Bidang kedua adalah menyediakan keahlian untuk menghadapi dampak perubahan yang terus – menerus pada manajemen. 

B. KEPEMIMPINAN STRATEGI: MENERIMA PERUBAHAN

Tantangan kepemimpinan adalah mendorong komitmen diantara orang-orang dalam suatu organisasi serta para pemangku kepentingan(stakeholders) diluar  organisasni untuk menerima perubahan dan melaksanakan strategi yang ditunjukan untuk memosisikan organisasi agar tetep sukses pada masa depan yang sangat berbeda.

C. PARA PEMIMPIN MENDORONG KOMITMEN UNTUK MENERIMA PERUBAHAN MELALUI TIGA KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN YAITU: 

1) Menjelaskan Tujuan Strategi

Suatu kesadaran yang jelas akan ke mana mereka ingin memimpin perusahaan dan hasil-hasil yang diharapkan untuk mencapai. Mereka melakukan hal ini dengan berkonsentrasi secara terus menerus dan sangat jelas pada dua masalah yang jauh dan berbeda yaitu visi dan kinerja.

* Visi

Visi merupakan penjelasan atau gambaran dari seperti apakah

perusahaan itu nantinya dapat mengakomodasi kebutuhan dari

semua pihak yang berkepentingan. Pasar global yang sangat

kompetitif dan berubah cepat telah memperbaiki konsep ini yang

mengarah pada suatu visi pemimpin (leader’s vision) yang

didefinisikan secara terbatas. Suatu ekspresi dari kriteria atau

karakterisasi sederhana dari yang pemimpin lihat untuk menjadikan

perusahaan seperti yang di inginkan dengan membangun dan

mempertahankan kepemimpinan global.

* Kinerja

Tugas dari seorang pemimpin yang baik, dalam memperjelas tujuan strategis, adalah melakukannya dengan membuat suatu gambaran dari tujuan itu dalam kondisi masa depan, dan dalam menetapkan harapan kinerja yang baik sambal bergerak ke arah visi itu dan saat visi itu menjadi suatu kenyataan.

2) Membangung Suatu Organisasi

Para pemimpin menghabiskan banyak waktu membentuk dan meningkatkan struktur organisasi mereka dan membuatnya berfungsi secara efektif untuk mencapai tujuan strategis. Karena berusaha untuk menerima perubahan, para pemimpin sering kali membangun atau membuat kembali organisasi mereka untuk menyesuaikannya dengan lingkungan yang selalu berubah dan kebutuhan akan suatu strategi baru.

3) Membentuk Budaya Organisasi

CATATAN :

* Strategic Leadership yaitu kemampuan untuk mengantisipasi membayangkan apa yang terjadi ke depannya untuk segera mengambil keputusan, dan juga suatu kemampuan mengarahkan seluruh SDM agar tepat guna untuk menghadapi perubahan yang sering berubah-ubah

Contoh : 

KAI -> Kursi ekonomi jaman dulu, meskipun sudah beli tiket dan udah ada nomor duduknya, tidak ada efeknya karena siapa dulu yang duduk maka dia yang dapat.

Dan dulu banyak sekali pedagang asongan dan banyak penumpang yang berdiri ketika naik kereta api. 

Nah, sekarang berubah drastis, setelah KAI mengirim pemimpinnya ke luar negeri untuk membandingkan, dan kemudian diterapkan di Indonesia, sejak itu kenyamanan naik kereta api menjadi lebih baik.

* Agar Langkah Strategic Leadership dapat Sukses

1) Kita harus punya tujuan

Visi dan misi kita itu harus jelas, tujuan yg mau kita tuju itu harus tau, contoh : kalau kita mau liburan, kita harus tau tujuan liburan kemana, kapan, naik apa, dll.

2) Memformulasikan strategi

Contoh : kita harus melihat apakah tempat liburan yg akan kita tuju itu jalannya aman atau bagaimana.

3) Mengimplementasikan strateginya

Semakin heterogen, maka semakin banyak cara yang dapat digunakan.

MATERI : STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI ( (Pertemuan Ke-12)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

LATAR BELAKANG

Dalam sebuah perusahaan, organisasi merupakan sebuah entitas sosial yang mengarahkan tujuan, merancang struktur dan koordinasi aktivitas, serta menghubungkannya dengan kondisi lingkungan luar. Kompleksitas dalam organisasi merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari sebab dalam perusahaan selalu terdapat beberapa masalah yang tidak dapat diprediksi. Oleh sebab itu, pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi pada saat ini, tentunya akan membawa impikasi yang luas terhadap semua aspek kehidupan manusia. Revolusi dibidang komunikasi dan informasi misalnya telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan dalam budaya komunikasi antar manusia dengan menggunakan teknologi komputer berbasis internet, sehingga arus informasi begitu cepat hingga jarak bukan lagi kendala.

Struktur organisasi dapat difinisikan sebagai suatu sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas system pelaporan dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama bekerja individu dan kelompok. Oleh karena itu, sebuah struktur organisasi hendaknya mengalokasikan pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan kordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan tersebut dapat digambarkan kedalam suatu struktur organisasi atau bagan organisasi.

DEFINISI STRUKTUR ORGANISASI

Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun organisasi yang merupakan suatuwadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan. Struktur Organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Selain itu, struktur organisasi merupakan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi merupakan susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi.

Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi. Desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

Beberapa faktor yang menentukan perancangan suatu struktur organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut.

1) Besar kecilnya organisasi. Besar kecilnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan-satuan kerjanya akan sangat mempengaruhi struktur organisasi semakin besar ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin komplek, demikian juga sebaliknya. 

2) Strategi organisasi. Hasil penilitian yang dilakukan oleh Chandler pada perusahaan. Perusahaan industri di Amerika menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara strategi dan struktur, yang menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi.

3) Teknologi. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk menghasilkan barang-barang atau jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi. Perusahaan yang menggunakan teknologi modern akan memerlukan struktur yang kompleks dibandingkan perusahaan dengan teknologi tradisional.

4) Karyawan. Tingkat kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan juga mempengaruhi bentuk struktur dari organisasi.

Beberapa hal yang harus diperhatikan oleh para manajer dalam merancang struktur organisasi, ada enam unsur yang harus diperhatikan yaitu: 

a. Spesialisasi pekerjaan merupakan sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.

b. Departementalisasi merupakan dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan. 

c. Rantai komando merupakan apa yang biasanya digambarkan oleh bagian struktur organisasi perusahaan. Ini menunjukkan siapa yang melaporkan kepada siapa dalam struktur sumber daya manusia perusahaan. 

d. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Rentang Manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif, yang sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya.

e. Sentralisasi dan Desentralisasi. Secara umum, pengelolaan kewenangan dalam suatu organisasi dapat dikelompokkan menjadi sentralisasi dan desentralisasi. Sentralisasi merupakan pengelolaan kewenangan secara terpusat, sementara desentralisasi itu yakni pendelegasian wewenang dari manajemen puncak terhadap bawahan-bawahannya. Dalam beberapa oraganisasi, manajer puncak mengambil semua keputusan dan penanganan setiap permasalah. Manajer tingkat lebih bawah semata-mata hanya melaksanakan petunjuk manajer puncak saja. Pada keadaan yang lain ada organisasi diamana pengambilan keputusan ditekan kebawah ke manajer yang paling dekat dengan tindakan organisasi. 

f. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Jika suatu pekerjaan dalam sebuah organisasi sangat diformalkan maka pelaksanaan pekerjaan kurang mendapatkan keleluasaan untuk dapat mengerjakan sesuatu, kapan dan bagaimana cara seharusnya untuk mengerjakannya.

DESAIN ORGANISASI

Desain Organisasi merupakan keputusan manajemen dan tindakan yang dihasilkan pada struktur organisasi.

Tipe organisasi :

* Berdasarkan fungsi

(kelebihan: kerja lebih efisien, pengawasan menjadi lebih mudah. Sedangkan kekurannya: sulit mengintegritasikan dan jawaban menjadi kurang jelas)

* Berdasarkan produk atau pasar

(kelebihan: pengambilan keputusan menjadi semakin cepat, koordinasi menjadi lebih mudah, dan penanggungjawaban jelas. Sedangkan kekurangan: biaya operasional meningkat, duplikasi kegiatan atau fungsi, pandangan sempit mengutamakan divisi atau bagiannya).

MODEL DESAIN ORGANISASI

Model desain organisasi adalah mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan diantara fungsi, bagian atau posisi maupun orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Desain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran satuan kerja. 

Model desain Mekanistik, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi

Model desain Organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

CONTOH BENTUK ORGANISASI

Dibagi menjadi divisional dan fungsional

* Divisional

* Fungsional

KESIMPULAN

Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untukmemilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

Dasar-dasar Struktur Organisasi: Spesialisasi kerja, Departementalisasi, Rantai Komando, Rentang Kendali, Sentralisasi dan Desentralisasi, serta Formalisasi. Pembagian kerja, pelimpahan wewenang, penerapan hierarki, kesatuan arah, kesatuan perintah, batas kemampuan pengawasan. Keputusan manajemen dan Tindakan yang dihasilkan pada struktur organisasi.

MATERI : TATA KELOLA KORPORATE (Pertemuan Ke-11)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

TATA KELOLA KORPORATE YANG BAIK

Tata kelola korporate yang baik/Good Corporate Governance (GCG) adalah struktur yang mengatur pengelolaan perusahaan sehingga menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun pemangku kepentingan. 

PRINSIP TATA KELOLA KORPORATE

TRANSPARANSI

Sebuah perusahaan harus transparan dalam memberikan

informasi yang relevan supaya stakeholder bisa mengakses

dan memahaminya dengan mudah.

TANGGUNG JAWAB

Perusahaan juga harus menjalankan tanggung jawab

masyarakat dan lingkungan, serta mematuhi peraturan

perundang-undangan dalam mendukung kesinambungan usaha

jangka panjang. Prinsip tanggung jawab ini juga akan

memberikan pengakuan pada perusahaan sebagai good

corporate citizen

AKUNTABILITAS

Di mana perusahaan harus mempertanggungjawabkan kinerja secara transparan serta wajar, supaya pengelolaannya selain untuk mencapai tujuan organisasi juga dengan mempertimbangkan kepentingan stakeholder.

INDEPENDENSI

Pengelolaan perusahaan sebaiknya dilakukan secara independen, supaya tidak saling mendominasi ataupun diintervensi pihak lain.

KEWAJARAN DAN KESETARAAN

Tata kelola perusahaan yang baik juga menerapkan asas kewajaran dan kesetaraan untuk memperhatikan kepentingan stakeholder dalam melaksanakan kegiatannya.

TUJUAN PENERAPAN PRINSIP-PRINSIP

GOOD CORPORATE GOVERNANCE

(GCG) PADA PERUSAHAAN

1. Mengoptimalkan nilai

Perusahaan agar perusahaan

memliki daya saing yang kuat,

baik secara nasional maupun

internasional, sehingga mampu

mempertahankan keberadaannya

dan hidup berkelanjutan untuk

mencapai maksud dan tujuan

Perusahaan.

2. Mendorong pengelolaan

Perusahaan secara profesional,

efisien dan efektif, serta

memberdayakan fungsi dan

meningkatkan kemandirian Organ

Perusahaan.

3. Mendorong agar Organ

Perusahaan dalam membuat

keputusan dan menjalankan

tindakan dilandasi nilai moral yang

tinggi dan kepatuhan terhadap

peraturan perundang-undangan

serta kesadaran akan adanya

tanggung jawab sosial Perusahaan

terhadap Pemangku Kepentingan

maupun kelestarian lingkungan di

sekitar Perusahaan.

4. Meningkatkan kontribusi

Perusahaan dalam

perekonomian Nasional.

5. Meningkatkan iklim

yang kondusif bagi

perkembangan investasi nasional.

KESIMPULAN

Sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk memiliki pengetahuan tentang good corporate governance (GCG) dalam menjalankan roda bisnisnya. Penerapan prinsip GCG pasalnya akan membuat perusahaan di Indonesia makin kompetitif di ASEAN. Hal ini sesungguhnya masih menjadi tantangan, bagaimana memberikan edukasi kepada perusahaan untuk menerapkan sistem GCG yang baik.

MATERI : STRATEGI ALIANSI STRATEGIK (Pertemuan Ke-10)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4 

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

STRATEGI ALIANSI STRATEGIK

Pengertian Aliansi Strategi

Aliansi Strategi adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Dimana pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung. Namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama.

Aliansi Menurut Jenis Pasar

1. Pasar siklus lambat

Perusahaan dalam siklus lambat berusaha untuk memasuki pasar yang terbatas dan berusaha untuk mendirikan waralaba dalam pasar-pasar baru.

2. Pasar siklus standar

Pasar siklus standar seringkali berukuran besar dan berorientasi pada skala ekonomi, aliansi lebih mungkin terjadi antara pihak yang bersumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang melengkapi.

3. Pasar siklus cepat

Pasar siklus cepat seperti pasar barang elektronik, menciptakan insentif untuk kerjasama karena pengembangan, pabrikasi dan distribusi barang atau jasa yang baru dapat terjadi lebih cepat.

Penggunaan Aliansi Strategi

Aliansi Strategi pada umumnya digunakan perusahaan untuk :

1. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan.

2. Meningkatkan akses pada teknologi baru

3. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru.

4. Mengurangi siklus produk.

5. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan.

6. Memperbaiki kualitas.

Kelebihan dan Kekurangan Aliansi Strategi

Kelebihan :

*Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya.

* Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar.

* Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.

Kekurangan :

* Kurangnya pengontrolan.

* Sulit menemukan rekan usaha yang paling sesuai dan dapat dipercaya.

* Menimbulkan masalah mengenai pengendalian atas informasi rahasia.

Tipe Aliansi Strategi

1) Joint venture adalah aliansi strategi dimana dua atau lebih perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

2) Equity strategic alliance adalah aliansi strategi dimana dua atau lebih perusahaan memiliki presentase kepemilikan yang berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

3) Non-equity strategic alliance adalah aliansi strategi dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

4) Global strategic alliance adalah kerjasama secara partnership antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri.

Strategi Aliansi Tingkat Bisnis

1. Aliansi komplementer

- Aliansi vertikal : kerjasama dalam bidang sumber daya dan kemampuan dengan pihak yang berada pada level yang berbeda.

- Aliansi horizontal : aliansi dengan sumber daya mereka dan kemampuan dengan pihak yang berada pada level yang sama.

2. Strategi pengurangan persaingan : menghindari persaingan dengan menggunakan kolusi diam-diam seperti penetapan harga.

3. Strategi respon persaingan : perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan strategi pesaing lain.

4. Strategi pengurangan ketidakpastian : aliansi digunakan untuk melindungi dari risiko dan ketidakpastian.

Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan

1. Aliansi strategi diversifikasi : memungkinkan perusahaan untuk ekspansi ke dalam produk atau wilayah pasar baru dengan akuisisi.

2. Aliansi strategi sinergistik : menciptakan lingkup ekonomis antar dua atau lebih perusahaan, menciptakan sineri lintas bisnis antar perusahaan.

3. Franchising : kerjasama perusahaan (franchisor) menggunakan  franchise sebagai hubungan kontraktual untuk mengendalikan sumber daya dan kemampuan dengan mitra (franchisee).

Perencanaan Aliansi yang Berhasil

Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan aliansi strategis dan menentukan elemen-elemen apasaja yang disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan yang akan diperoleh. Korporasi juga terlebih dahulu melakukan proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual melalui kesepakatan dan perjanjian ilegal. Korporasi juga harus sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Setelah beberapa rangkaian tersebut dilakukan.

Proses Pembentukan Aliansi Strategi

1) Pengembangan Strategi

2) Penilaian Rekanan

3) Negoisasi Kontrak

4) Operasional Aliansi

5) Pemutusan Aliansi

Contoh Aliansi Strategi

1) PT Pos Indonesia melakukan aliansi dengan DHL, kerjasama ini mencakup satu kegiatan dalam proses bisnis yaitu dalam kegiatan pengiriman ke luar. Peran PT Pos Indonesia sebagai pihak yang mengumpulkan paket dari konsumen sampai di kantor tukar pembantu, lalu DHL melakukan pengangkutan dan pengantaran paket hingga sampai ke tangan konsumen. 

2) Perusahaan produk kosmetik “Dear Me Beauty” yang berkolaborasi dengan produk permen “Yupi” dalam melakukan strategi pemasaran dengan cara membuat produk baru dengan menggunakan merk kedua perusahaan tersebut sehingga tercipta inovasi baru.

CATATAN :

Aliansi vertikal dan horizontal = hulu dan hilir

Aliansi vertikal adalah (reetel)

Aliansi horizontal adalah sama2 produk yg sama (sony dan sony erexen)

Strategi Aliansi adalah

Ada 2 perusahaan yg saling bekerjasama untuk melakukan sesuatu dengan saling melengkapi untuk mencapai tujuan

Strategi aliansi terjadi karena ada perusahaan satu yang lemah dalam hal lain sedangkan perusahaan lainnya memiliki kelebihan dalam hal lain itu sehingga salibg melengkapi

Cotohnya : Gocar dari gojek yang bekerjasama dengan bluebird (taxi) 

Karena gocar menang di aplikasi sehingga bluebird bekerjasama dengan gojek, kelebihan yang didapat oleh gojek adalah keuntungan yang mana bluebrid penggunannya kelas.

* Type strategi aliansi

- Joint Venture

- Equity Stratetgic Alliance , berhubungan dengan penanaman modal, contohnya sony dengan sonu erexen

- Nonequity Strategic Alliance, berhubungan dengan nonaktual. contohnya celana levis dari amerika yg produksi dari Indonesia. Yang menjadi mahal adalah brand nya.

MATERI : PERSAINGAN ANTAR UNIT BISNIS (Pertemuan ke-7)

 Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

PERSAINGAN ANTAR UNIT BISNIS

MENGHADAPI PERSAINGAN

Perusahaan – perusahaan yang jelek mengabaikan pesaing. Perusahaan rata – rata akan meniru pesaing, perusahaan yang menang mengungguli pesaing

KEKUATAN KOMPETITIF (Michael Porter)

Ancaman yang terkandung dalam kekuatan adalah

1. Ancama rivalitas segmen yang intens – sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif.

2. Ancaman pendatang baru – segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah.

3. Ancaman produk pengganti – sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk tertentu.

4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar – sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar.

5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar – sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok.

MENGIDENTIFIKASI PESAING

Pesaing adalah “perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama”

Pesaing dapat dilihat dari sudut pandang :

    Industri  => suatu kelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan pengganti erat satu sama lain.

    Pasar => menunjukkan jumlah pesaing aktual dan potensial yang dalam istilah kategori produk.

Persaingan pasar :

    1. Persaingan aktual

    2. Persaingan potensial

MENGANALISIS PESAING

Enam posisi bersaing dalam pasar sasaran :

1) Dominant : mengontrol perilaku pesaing lain dan mempunyai pilihan yamg luas dan strategis

Strong : dapat mengambil keputusan independen tanpa membahayakan posisi jangka panjang perusahaan 

2) Favorable : mempunyai peluang diatas rata – rata mempertahankan posisinya 

enable : memiliki peluang dibawah rata – rata untuk memperbaiki posisinya

Weak : memiliki kinerja yang tidak memuaskan, ada peluang untuk memperbaiki

Nonviabel : tidak memiliki kinerja yang memuaskan, tidak ada peluang untuk diperbaiki.

Perusahaan perlu menentukan :

* Strategi 

  Kelompok strategi: sekelompok perusahaan yang mengikuti strategi yang sama dalam pasar sasaran tertentu.

* Tujuan Memaksimalkan laba : 

     a. jangka pendek

     b. jangka panjang  

Beberapa bauran tujuan (portabilitas, pangsa pasar, arus kas, teknologi, layanan)

* Kekuatan dan kelemahan :

    -Pangsa  pasar (share of market) –> pangsa pasar sasaran pesaing

  - Pangsa pikiran (share of mind) –> persentase pelanggan yang menyebut nama     pesaing 

  - Pangsa hati (Share of heart) –> persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam merespon pertanyaan.

* Perusahaan tidak boleh menghabiskan seluruh waktu berfokus pada pesaing,melainkan berfokus pada pelanggan. 

PENJELASAN

Strategi : Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran yang tertentu dinamakan kelompok strategi. Apabila perusahaan ingin memasuki suatu pasar maka ia perlu mengelompokkan industri yang ada berkaitan dengan mutu produk dan integrasi vertikal dan menentukan berapa jumlah perusahaan yang ada disetiap kelompok dan mempelajari strategi yang digunakan. Setiap kelompok memiliki hambatan masuk yang berbeda – beda. Jika perusahaan masuk dalam  satu kelompok maka anggota kelompok itu menjadi pesaing utamanya.

Tujuan : setelah perusahaan mengideentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka ia harus menanyakan : apa yang dicari masing – masing pesaing dalam pasar, apa yang mendorong perilaku pesaing, suatu asumsi awal adalah bahwa pesaing berusaha untuk memaksimumkan laba mereka. Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, situasi keuangan, dan akhirnya pengetahuan rencana ekspansi pesaing.

Kekuatan daan Kelemahan :

Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan sumber daya yang dimiliki masing – masing pesaing.

Secara umum setiap perusahaan harus memantau tiga variabel saat menganalisis pesaingnya :

1. Pangsa pasar (share of market )

         Pangsa pasar adalah penjualan dari sebuah merek dibagi dengan penjualan kategori produk secara keseluruhan.

2. Pangsa ingatan(share of mind) 

      persentase pelanggan yang menyebutkan nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan : “sebutkanlah perusahaan pertama di industri.”

3. Pangsa hati (share of heart)

Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan : “sebutkan perusahaan yang produknya lebih anda sukai untuk dibeli.” 

Perusahaan yang meraih pangsa ingatan dan pangsa hati yang mantap pasti akan mendapat keuntungan dalam hal pamgsa pasar dan profibilitas.

Empat Struktur Industri

1) Monopoli murni

2) Oligopoli 

3) Persaingan monopolistik

4) Persaingan murni

Empat Langkah Utama Merancang Sistem Intelijen Persaingan 

1) Pembentukan sistem 

2) Pengumpulan data

3) Evaluasi dan analisis data

4) Penyebarluasan informasi dan pembelajaran tanggapan

ANALISIS NILAI PELANGGAN

Mengidentifikasi atribut utama yang dihargai pelanggan

Menilai tingkat kepentingan kuantitatif atribut- atribut yang berbeda

Menilai kinerja perusahaan dan pesaing mengenai perbedaan nilai pelanggan yang dibandingkan berdasarkan tingkat kepentingan yang ditetapkan

Mengkaji bagaimana pelanggan dalam segmen  tertentu membuat peringkat mengenai kinerja perusahaan dibandingkan pesaing utama dengan berdasarkan atribut – atribut

Memantau nilai pelanggan dari waktu ke waktu.

Tugas Pertemuan ke-6

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

Kenapa Giant di Tutup?

Ada 2 faktor yang menjadi alasan mengapa Giant bisa ditutup, yaitu karena adanya masalah dalam faktor eksternal dan faktor internal perusahaan.

Faktor Ekternalnya meliputi :

1. Politik

2. Sosial

3. Ekonomi 

4. Teknologi, seperti adanya teknologi online market, contohnya : shopee, tokopedia, dll.

5. Lingkungan

6

Faktor Internal

1. Keuangan

2. Marketing 

MATERI : FORMULASI STRATEGI (Pertemuan ke-6)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

FORMULASI STRATEGI

Formulasi strategi terdiri dari beberapa bagian yaitu :

1. Visi dan Misi Perusahaan

2. Pengukuran Eksternal

3. Pengukuran Internal

4. Strategi dalam Tindakan

5. Analisis dan Pilihan Strategi

1. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Banyak organisasi perusahaan mengembangkan pernyataan visi dan misi. Sementara pernyataan visi menjawab pertanyaan "Apakah bisnis kita?", pernyataan misi menjawab pertanyaan "Kita menjadi apa?"

» Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Proses pengembangan pernyataan visi dan misi beberapa organisasi menggunakan kelompok diskusi yang beranggotakan para manajer untuk mengembangkan dan selama memodifikasi pernyataan yang ada beberapa organisasi mempekerjakan konsultan atau fasilitator luar untuk mengatur proses dan membantu menyunsun kalimat.

» Pentingnya (Keunggulan) Pernyataan Visi dan Misi

Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan misi yang formal memiliki imbal hasil ekuitas pemegang saham rata-rata dua kali lebih besar dibandingkan perusahaan - perusahaan tanpa pernyataan misi yang formal. Keterlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan.

» Keuntungan Memiliki visi dan Misi yang Jelas 

1) Menyediakan arahan

2) Memberikan poin penting untuk semua pemangku kepentingan perusahaan

3) Memperkuat niat dan nilai untuk semua pemegang saham

4) Memperoleh kinerja organisasi yang lebih tinggi

5) Mencapai sinergi diantara manajer dan karyawan.

» Contoh Visi dan Misi

BCA Syariah

Visi : Menjadi bank syariah andalan dan pilihan masyarakat

Misi : 

a. Mengembangkan SDM dan infrastruktur yang handal penyedia jasa keuangan syariah dalam rangka memahami kebutuhan dan memberikan layanan yang lebih baik bagi nasabah.

b. Membangun institusi keuangan syariah yang unggul dibidang penyelesaian pembayaran, penghimpunan dana dan pembiayaan bagi nasabah bisnis dan perseorangan.

2. PENGUKURAN EKSTERNAL

> Sifat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari.

> Kekuatan Eksternal Penting

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori : 

- Kekuatan ekonomi

- Kekuatan budaya, sosial, demografi dan lingkungan

- Kekuatan politik, pemerintah dan hukum

- Kekuatan teknologi

- dan Kekuatan Persaingan

> Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama kali harus menyelidiki dan mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi.

> Contoh Pengukuran Eksternal

Perusahaan farmasi berinisiatif untuk membuat produk hand sanitizer yang berfungsi untuk membersihkan tangan dari kuman dan virus karena perusahaan teesebut membaca peluang hal yang diperlukan oleh masyarakat saat adanya virus covid-19.

3. PENGUKIRAN INTERNAL

* Sifat Audit Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area-area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang memiliki kekuatan atau kelemahan disemua area.

* Kekuatan Internal Kunci

Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disesuaikan atau ditiru dengan pesaing disebut kompetisi khusus dalam membangun keunggulan bersaing melibatkan pengambilan keuntungan atas kompetisi khusus.

* Proses dalam Melakukan Audit Internal

Dalam melakukan audit internal dibutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluaso informasi mengenai operasi perusahaan.

* Tinjauan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya menyatakan bahwa beberapa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan faktor-faktor eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing.

* Contoh Pengukuran Internal

PT. Gudang Garam memiliki banyak produk rokok salah satunya yang bernama rokok surya yang merupakan selera rokok kebanyakan masyarakat Indonesia, sehingga PT Gudang Garam mendapatkan banyak keuntungan dari penjualan produk rokok surya tersebut, dengan kejadian tersebut PT Gudang Garam memiliki kekuatan dalam salah satu penjualan produknya.

4. STRATEGI DALAM TINDAKAN

 > Tujuan Jangka Panjang

Tujuan panjang mempresentasikan hasil yang diharapkan dalam mengikuti strategi tertentu dan mempresentasikan tindakan yang diambil untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya konsisten biasanya dua hingga lima tahun.

> Sifat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan secara umum dinyatakan dalam istilah seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertical, laba perlembar saham, dan pertangging jawaban sosial.

5. ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

» Karakteristik dari Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi melakukan pencarian untul menenentukan tindakan yang paling memungkinkan perusahaan untul mendapatkan tujuan dan misinya.

» Kerangka Kerja Analitis Formulasi Komprehensif

1) Tahap Input, terdiri dari Matriks External Factor Evaluation (EFE), Competitive Profile Matrix (CPM), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), tahap 1 ini meringkas informasi input mendasar yang dibutuhkan untuk memformulasi strategi.

2) Tahap Pencocokan, terdiri dari Matriks Strength-Weaknesses-Oppoturnities-Threats (SWOT), Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal Eksternal (IE), Matriks Grand Strategy, Tahap 2 ini berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci

3) Tahap Keputusan, terdiri dari Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan memberi dasar yang objektif dalam meilih strategi tertentu.

MATERI : LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN (Pertemuan ke-4)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Kelas : Manajemen A4

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN

Definisi Lingkungan Internal Perusahaan

Menurut (Lawrence dan William, 1998) mendefisinikan lingkungkan internal perusahaan sebagai suatu proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang penting sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman didalam lingkungan.

Menurut Robert Grant, lingkungan perusahaan dikelompokkan dalam 3 kategori, antara lain:

1. Sumber daya fisik yang mencakup pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan mentah, dan mesin.

2. Sumber daya manusia yang mencakup karyawan, pelatihan pengalaman, intelegensi, pengetahuan, keahlian dan kemampuan.

3. Sumber daya organisasi, meliputi struktur perusahaan, proses perencanan, sistem informasi, paten, merk dagang, hak cipta, pusat data dan sebagainya.

Agar sumber daya itu bernilai sebaiknya harus Langka, sulit untuk ditiru, dan tidak dengan mudah diganti.

Manajemen

Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yakni :

a) Planning

b) Organizing

c) Motivating

d) Staffing

e) Controlling

Aktivitas - aktivitas ini penting untuk kegiatan pengukuran dalam perencanaan strategik karena organisasi sebaiknya terus mengambil keuntungan kekuatan manajemen dan memperbaiki area manajemen yang lemah, manajemen perlu diperhatikan dalam lingkungan internal.

Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefisinikan, mengantisipasi, membuat, dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran, antara lain :

1) Customer analysis

2) Selling

3) Product and service planning

4) Pricing

5) Distribution

6) Marketing Research

7) Cost / Benefit analysis

Dengan memahami fungsi-fungsi tersebut akan membantu para penyunsun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan perusahaan.

Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi penting agar secara efektif memformulasikan strategi. Faktor-faktor keuangan sering kali mengubah strategi yang sudah ada dan mengubah rencana implementasi.

Berdasarkan pada James Van Horne, fungsi akuntansi / Keuangan terdiri atas tiga keputusan :

a. Keputusan investasi

b. Keputusan pendanaan

c. Keputusan deviden

Analisis rasio keuangan adalah metode yang digunakan secara luas untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan dan dividen.

Produksi dan Operasi

Fungsi produksi/operasi dari bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi terkait dan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah input, seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang dan jasa.

Penelitian dan Pengembangan

Area ke-lima terbesar dari operasi internal yang sebaiknya di uji untuk kekuatan dan kelemahan tertentu adalah penelitian dan pengembangan atau disebut (R&D).

Organisasi beriventasi di R&D karena mereka percaya bahwa beberapa investasi akan menghasilkan produk dan jasa yang superior dan akan memberikan keunggulan bersaing. Pengeluaran R&D diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan produksi untuk mengurangi biaya.

Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah, baik dari evaluasi eksternal dan internal dari organisasi. Sistem tersebut mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan permasalahan personal secara internal, sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan faktor bersaing eksternal. Data terintegrasi dalam cara-cara yang dibutuhkan untuk mendukung pembuatan keputusan manajerial.

Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi, dari pembelian bahan baku, pembuatan produk, hingga pemasaran produk. 

Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keuntungan atau kerugian biaya rendah terjadi dimana pun di sepanjang rantai nilai. Analisis rantai nilai memungkinkan perusahaan untuk lebih baik dalam mengidentifikasi kelemahan dan kekuatannya. 

Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah ringkas dalam menentukan audit manajemen strategik internal adalah dengan mengontruksi matriks evaluasi faktor internal (IFE). Perangkat formulasi strategi ini meringkas serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama fungsi-fungsi perusahaan. Hal tersebut juga memberikan dasar untuk mengidentivikasi dan mengevaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi ini. Penilaian intituitif dibutuhkan dalam mengembangkan matriks IFE.

MATERI : VISI DAN MISI PERUSAHAAN (Pertemuan ke5)

Nama : Izza Nikmatur Rokhmah

NIM : 202010200060

Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Tofan Tri Nugroho, S.E., M.M.

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO

VISI DAN MISI PERUSAHAAN

VISI

Menurut Wibisono (2007), visi merupakan kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti: 

1) Dapat dibayangkan

2) Menarik

3) Realistis dan dapat dicapai

4) Jelas

5) Aspiratif dan respondif terhadap perubahan lingkungan

6) Mudah dipahami

Visi bagi organisasi dapat digunakan sebagai;

1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan.

2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya

3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan

MISI

A. Misi didefinisikan sebagai tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar (Pearce and Robinson. 1996)

B. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan suatu produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya.

Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau perusahaan adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut;

1) Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi.

2) Penyunsunan prioritas dan memfokuskan pada kata-kata paling penting.

3) Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang menggambarkan misi perusahaan.

4) Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan untuk adu argumen berkaitan dengan kata atau fase favorit mereka.

Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, maka misi tersebut harus:

1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan.

2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah.

3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan.

4. Fokus dari jaringan dan kata-kata yang tidak bermakna.

Contoh Visi dan Misi

Visi dan Misi Sido Muncul

Visi : 

Menjadi industri jamu yang memberikan manfaat pada masyarakat dan lingkungan.

Misi : 

1. Meningkatkan mutu pelayanan dibidang herbal tradisional

2. Mengembangkan penelitian yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dan bahan-bahan alami.

3. Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakai bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional.

STRATEGI

menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006), strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintregasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat.

* Terdapat aliran besar yang dijadikan landasan dalam menentukan strategi perusahaan yaitu:

1. Strategi-strategi utama (grand strategi) merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.

2. Strategi-strategi generil (generic strategies) misalnya porter's generic strategies.

* Sasaran dan Komponen Misi

Misi perusahaan ditetapkan ketika perusahaan sedang mengbangkan unit bisnis yang baru dan atau mencoba memformulasikan kembali arah dari bisnis yang sudah dijalankan. Dengan demikian, keberadaan dari misi perusahaan bertujuan untuk lebih mengarahkan segala kegiatan-kegiatan perusahaan dalam mengelola segala sumber daya yang ada secara efektif guna mencapai keunggulan bersaing dalam industri yang sama.

* Terdapat beberapa sasaran dari ditetapkannya misi oleh sebuah perusahaan, yaitu:

1) Misi dapat memusatkan usaha organisasi ke arah tujuan yang diinginkan.

2) Tersediannya dasar bagi pengalokasian sumber daya dan dana serta motivasi.

3) Mempermudah penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.

4) Menetapkan standar kinerja bagi organisasi.

5) Menciptakan iklim kerja yang kondusif dalam organisasi.

Proses Perumusan Misi

Perumusan misi membutuhkan waktu yang lama dan pertimbangan-pertimbangan secara matang. Perubahan lingkungan yang cepat memungkinkan adanya peluang untuk merubah misi yang telah dirumuskan. Secara sederhana perumusan misi mengikuti 5 langkah, antara lain:

1. Tahap pertama, perumusan misi di mulai dari perencanaan usaha oleh pemilik perusahaan. Pada tahap ini gambaran kasar dan sederhana tentang misi perusahaan sudah mulai terumuskan. Paling tidak pemilik sudah memiliki gambaran sederhana tentang produk yang akan dihasilkan.

2. Tahap kedua, mengkomunikasikan lebih jauh dengan kepentingan lain dari berbagai pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan, baik pihak dalam maupun luar perusahaan. 

3. Tahap ketiga, perusahaan berusaha menyunsun skala prioritas dengan mengingat posisi relatif pemilik. Tahap ini bisa dilakukan dialog yang  intensif walaupun memerlukan waktu yang lama.

4. Tahap keempat, adalah mengkoordinasikan berbagai kepentingan yang telah diakomodir dalam langkah sebelumnya dnegan komponen misi perusahaan yang lain.

5. Tahap yang kelima, mengkomunikasikan hasil akhir perumusan misi perusahaan pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Komunikasi diperlukan agar terjadi proses internalisasi misi yang hampir tidak mungkin terjadi secara otomatis sesaat setelah perumusan akhir dilakukan.

Alasan Perubahan Misi

Misi yang ditetapkan perusahaan dapat saja berubah dengan berbagai alasan. Salahsatu alasan umum berubahnya misi adalah adanya perubahan lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal, hal itu menuntut manajer untuk selalu melakukan penyesuaian, maka dapatlah dikemukakan disini alasan mengapa isi itu bisa berubah, sebagai berikut:

1) Adanya dorongan dari pihak manajer

Mengingat para manajer mengetahui secara jelas perkembangan dari perusahaannya, maka dorongan dari pihak manajer untuk merubah misi merupakan faktor utama dna memiliki peranan.

2) Kondisi krisis yang dihadapi perusahaan

Keterpurukan ekonomi menyebabkan berubahnya daya beli yang berakibat berubahnya konsumsi atau pengeluaran konsumen. Perubahan kelompok pasar ini memgharuskan manajer untuk merubah misi perusahaannya.

3) Permintaan dari pihak yang membentuk perusahaan

Misi ini biasanya terjadi kalau anggota atau pimpinan kelompok dalam perusahaan itu berubah, atau kalau kekutan kelompok internal berubah. Sebagai contoh, pimpiann buruh atau saingan baru, dapat merubah cara perusahaan menetapkan prioritasnya.

4) Perubahan daur hidup perusahaan

Perusahaan yang sudah mapan cenderung menetapkan misi dengan latar belakang idealismenya, namun bagi perusahaan yang tidak diminati lagi biasanya menerapkan misi untuk mempertahankan diri saja.